奇瑞作為國(guó)企，其身份對(duì)生產(chǎn)管理模式產(chǎn)生了多方面的影響。

首先，奇瑞在創(chuàng)立之初，領(lǐng)導(dǎo)人來自大型國(guó)有企業(yè)，使得生產(chǎn)管理一開始就較為規(guī)范，能夠迅速形成短、中、長(zhǎng)不同目標(biāo)，并通過成型的企業(yè)制度來保障實(shí)現(xiàn)。

在人力資源方面，奇瑞擇優(yōu)大量雇傭年輕人才，平均年齡不超過 30 歲，易于培養(yǎng)創(chuàng)新精神。

在研發(fā)體系上，奇瑞堅(jiān)持自主創(chuàng)新，與國(guó)內(nèi)大專院校、科研院所建立產(chǎn)學(xué)研合作，掌握了一批核心技術(shù)。同時(shí)，充分整合全球資源，開展國(guó)際合作，降低成本，縮短開發(fā)周期。

然而，國(guó)企身份也帶來了一些挑戰(zhàn)。比如奇瑞沒有扁平化的管理，往往要求層層傳達(dá)，各部門內(nèi)耗大，相互推諉嚴(yán)重。

在品牌戰(zhàn)略上，奇瑞曾實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，但由于缺乏科學(xué)合理規(guī)劃，貪功冒進(jìn)，導(dǎo)致資金分散、力量分散，產(chǎn)品同質(zhì)化，削弱了整體競(jìng)爭(zhēng)力。

為了應(yīng)對(duì)這些問題，奇瑞進(jìn)行了一系列改革。比如通過混改，引入外來資本，試圖刺激內(nèi)部，注入活力。但混改過程也并非一帆風(fēng)順，如奇瑞設(shè)定了不少“高門檻”，讓資方難以滿意。

總之，奇瑞應(yīng)充分發(fā)揮國(guó)企優(yōu)勢(shì)，改善管理機(jī)制與文化，加強(qiáng)科學(xué)規(guī)劃，提升品牌形象和競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。